De zachte kant van IT-Governance

25 mei 2021
Intermax redactie

Deze blog is geschreven door Dennis de Hoog, Service Manager en IT-Governance adviseur bij Intermax.

In een goed ingericht IT-Governance framework worden processen en rollen op strategisch, tactisch en operationeel niveau gedefinieerd en ingericht voor de vraag- en de aanbodzijde. Deze processen en rollen zijn aan de vraagzijde veelal gericht op de eigen organisatie en aan de aanbodzijde op interne en externe leveranciers. In deze blog ga ik dieper in op de aanbodzijde. Wat zijn nu eigenlijk de belangrijke processen en rollen in de samenwerking met leveranciers? En hoe zorgt u ervoor dat leveranciers u daarbij zoveel mogelijk waarde kunnen leveren? In dit artikel geef ik u met een viertal best practices een antwoord op deze vragen.

Om direct de eerste vraag te beantwoorden: contractmanagement, leveranciersmanagement, projectmanagement, service level management, incident management en – in het geval van uitbesteedde softwareontwikkeling – productmanagement zijn belangrijke processen in de samenwerking met leveranciers. De inrichting van deze processen kost weliswaar tijd, maar gelukkig zijn er specialisten die u hier goed bij kunnen ondersteunen.

Het goed inregelen van deze processen betekent niet dat uw leveranciers vervolgens ook direct waarde toevoegen. In de praktijk komt het nog vaak voor dat klant-leverancierrelaties piekfijn zijn ‘gestructureerd’ door het afsluiten van stevige juridische en zwaarlijvige contracten, die veelal eenzijdig - en in moeilijk te begrijpen taal - zijn opgemaakt.

Kortom, de contracten voorkomen niet dat uw leveranciers zich uitsluitend richten op hun eigen dienstverlening en doelen. Dit terwijl u op zoek bent naar leveranciers die zich verdiepen in uw business, die qua bedrijfscultuur bij u passen én die met verrassende ideeën komen om uw bedrijfsdoelstellingen te behalen.

Zoek naar een balans
Onderdeel van een ‘fitte’ IT-Governance – in dit geval goed ingerichte processen en rollen aan de aanbodzijde - is een goede balans tussen harde (contracten) en zachte (relatie) aspecten in de samenwerking met leveranciers. Contracten en KPI’s zijn natuurlijk belangrijk, maar in mijn optiek zijn dit hygiënefactoren die op orde moeten zijn. De balans mag wat mij betreft best iets overhellen naar het zachte relationele aspect. Geef elkaar wat meer regelruimte, want wat is nu mooier dan een klant-leveranciersrelatie waarin enthousiast en oprecht met elkaar wordt samengewerkt? Waarin de nadruk ligt op vernieuwing en gehandeld wordt vanuit een 1+1=3 principe, of het nu om nieuwe initiatieven of om het oplossen van problemen gaat?

Maar hoe organiseert u dit? Ik geef graag een viertal best practices op dit gebied:

  1. Stel gecombineerde solutions teams samen, voor onderwerpen als software-ontwikkeling, cyber security en IT-architectuur. Deze teams bestaan uit specialisten uit zowel uw eigen organisatie als vanuit uw leveranciers. Op deze manier combineert u de expertise en praktijkervaring uit uw eigen organisatie met de kennis en ervaring van uw leveranciers. Naast het verdiepen in - en accepteren van – elkaars cultuur is het belangrijk duidelijke resultaten met deze teams af te spreken en hier vervolgens ook op te sturen. Regelmatig persoonlijk contact en het daarmee opbouwen van een persoonlijke band met elkaar is essentieel om goed te evalueren en continu relevante informatie met elkaar te delen.

  2. Identificeer gezamenlijk de risico’s van de samenwerking. Elke samenwerking kent risico’s. Zowel uw eigen organisatie als de leveranciers hebben invloed op het ontstaan, effect en mitigeren van deze risico’s. Door dit samen goed te bespreken krijgt u meer inzicht in elkaars cultuur, en daarmee ook de manier waarop er wordt omgegaan met (het mitigeren van) risico’s.

  3. Onderken elkaars belangen binnen de samenwerking. Als opdrachtgever is het belangrijk te onderkennen dat de belangen van uw leveranciers anders zijn dan die van u. Natuurlijk handelen leveranciers zoveel mogelijk naar de belangen van hun klanten, maar hier zal altijd een grens aan zitten. Door alle belangen samen vast te leggen in een samenwerkingsconvenant, kunt u veel onduidelijkheid wegnemen.

  4. Focus op de eigen verantwoordelijkheid. Het is belangrijk in een samenwerking om helder te hebben wie verantwoordelijk is voor het ‘wat’ en wie voor het ‘hoe’. Een RASCI-model helpt hier de verschillende rollen en verantwoordelijkheden duidelijk te maken en helder te krijgen wie welke taak op welk moment uitvoert. Dit lijkt op de harde kant van IT-Governance, maar het gaat hier vooral om de doelmatigheid, efficiëntie en snelheid van een samenwerking. Dit is zeker belangrijk binnen organisaties waar meerdere rollen aan één functie zijn gekoppeld.

Gelijkwaardigheid, onderling vertrouwen en respect
Deze wijze van samenwerken moet groeien. Goed opdrachtgeverschap, regievoering, inzicht in elkaars organisaties, gelijkwaardigheid, onderling vertrouwen en wederzijds respect zijn hier voor nodig. Deze zaken zijn er niet vanaf dag één. Er kan wel vanaf dag één aan gewerkt worden, bijvoorbeeld door elkaar in een open dialoog aan te kunnen spreken en met elkaar prestatieafspraken vast te leggen. Daar zijn dan toch de KPI’s! Maar dat zijn dan wel KPI’s gericht op bijvoorbeeld communicatie en gedrag in de samenwerking. Ik sluit af met de gedachte dat Service Level Agreements zeker goed zijn, maar samen met uw leveranciers beseffen waar het werkelijk om gaat is nóg beter!

In zijn volgende blog gaat Dennis verder in op de vraagzijde van het IT-Governance framework.